درسنامه جدیدسرپرستی سازمان + نمونه سئوال

کلیات ومفاهیم  سرپرستی

مفاهیم مدیر و سرپرست                                                          

برای بیان مفهوم سرپرست و سرپرستی، تعاریف مختلفی ارائه گردیده است سرپرست کسی است که امور گروهی از افرادواداره یک واحد سازمانی رابه عهده دارد.طبعا"رئیس"هم یک سرپرست است، زیراکارهای سازمان را توسط افرادانجام می دهد.اداره کنندگان، مدیران وروساهمه سرپرستند کارفرما نیزبه نوعی سرپرست است.زیرا اداره ی گروهی از کارگران وکارمندان رادرخط مقدم کار وتولید به عهده دارد.

اما رئیس کلمه ای است که بیشتردرسازان های دولتی به کار می رودومربوط به اداره واحد قسمت یا بخشی از ازمان های عمومی است.

تعریف مدیر:

کلمه ی مدیر نیز در ذهن غالبا بامیز بزرگ و اطاق کارمفروش و مجلل تداعی میکند .همچنین واژه ی سر کارگر معمولا به سرپرستی اطلاق می شود عده ای کارگر رادرکارخانه اداره می کندویا بر کار عده ای کارگر غیرمتخصص نظارت دارد.مدیر شخصی است که مسئولیت عملکرد یک یا چند نفر از افراد درسازمان را عهده دارمی باشد.مدیران با مجموعه متعددی از عناوین مثل:سرپرست،رهبرگروه،مدیر بخش،مدیر اداره ومعاون در ارتباط بوده وجزء ارزشمند ترین منابع یعنی منابع انسانی سازمانبه شمار می روند.

تعریف سرپرست:

سرپرست فردی است که از طریق برقراری ارتباط، فعالیت های سازمان رابه وسیله زیردستان(نیروی خط مقدم کاروتولید)به انجام میرساند.به عبارت دیگر،سرپرستان مدیرانی هستند که بطور مستقیم مسئولیت هدایت کاروفعالیت کارکنان وزیردستان بلافصل رابرعهده دارند بنابراین:

تعریف سرپرستی:

علم وهنر هدایت ورهبری، نظارت وکنترل برزیردستان راسرپرستی گویند.

مفاهیم مدیریت وسازمان

تعریف  لغوی مدیریت

مدیرومدیریت به لغت عربی یعنی دوران که مصدر فعل دور است ودور به معنی نظام دادن،گرداندن ،رتق وفتق کردن واسم فاعل آن مدیربه معنای گرداننده،اداره کننده میباشد.درکتب لغت مدیر به معنای اداره کننده کاری یا موسسه ای است و مدیریت مصدرجعلی آن است که به معنی مدیر بودن ومدیری میباشد.

تعریف جامع مدیریت

فرایند به کارگیری موثر و کارآمد منابع مادی،مالی ،اطلاعاتی وانسانی ازطریق برنامه ریزی،سازمان دهی،بسیج منابع وامکانات،هدایت ورهبری برای دست یابی به اهداف سازمانی بر اساس نظام ارزشی وچتر فلسفی حاکم بر جامعه رامدیریت گویند.

مدیریت به منزله‌ی علم،هنر وحرفه

بخشی ازدانش مدیریت ازطریق آموزش فراگرفته می شود،ولی بخشی دیگرازآن بایدضمن کارآموخته شود؛آن بخش ازمدیریت را که با آموزش فراگرفته می شود،علم مدیریت وبخشی ازآن را که ازطریق کسب تجارب واندوخته ها وبه کارگیری آن ها درشرایط گوناگون حاصل می شود،هنرمدیریت می دانند.

آموزش مدیریت

چگونه می توان مدیری موفق یا موثرشد؟کارفرمایان نیزمعتقدند که مطالعه‌ی کتاب های آموزش مدیریت،اثرمفیدی درپرورش مدیران دارد؛به همین دلیل تلاش می کنندکه با مراکزآموزش مدیریت،برای استفاده ازخدمات پژوهشی وآموزشی،ارتباط داشته باشند.

اساسا دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجوددارد؛اول:ازطریق آموزش ودوم:ضمن انجام کار.

مدیرموفق ومدیراثربخش

مدیری که بتواندحداقل نتیجه‌ی قابل قبول را با استفاده ازابزارهایی نظیرتنبیه،توبیخ،کسرحقوق وغیره فراهم سازد.مدیرموفق نامیده می شود.مدیرموثربه کسی می گویندکه بتواند80الی90 درصد توانایی های افرادرا به کارگیردومستلزم داشتن توانایی های فنی،انسانی،ادراکی،طراحی وتوان حل مساله است.

منابع قدرت ناشی ازمقام ومنصب:

  1- پاداش : اگرآن چه را که می گویم انجام دهی به تو پاداش می دهم.

2- سرکوب یا تنبیه: اگرآن چه را که می گویم انجام ندهی تو را تنبیه می کنم.

 3-مشروعیت: به دلیل آن که من رئیسم،شما باید همان طوری که می گویم کار کنی.

 منابع قدرت ناشی از توان شخصی :

1-مهارت: چون فردمنبع دانش واطلاعات تخصصی تلقی می شودازاو اطاعت می شود؛

   2-صلاحیت: چون دیگران دوست دارندکه خودرا با فردموردنظرتعیین هویت کنند(به او افتخار می کنند) ازاو او اطاعت می کنند.

تعریف سازمان:

سازمان عبارتست ازیک رشته روابط منظم ومنطقی بین افرادکه وظایف پیچیده ومتعددی را انجام می دهند.وبه منظورتامین هدفهای مشترک خاصی در کنار هم قرار می گیرند.از طرفی هر جا سخن از سازمان می گردد غالبا با واژه هایی از قبیل ساختمندوجهت دارمترادف وباهرج ومرج متضاد می باشد.پیتر دراکر،عنصر حیات بخش هر سازمان رامدیریت آن سازمان میداند.

ارزش واهمیت مدیریت وسرپرستی

در مجموعه ی فعالیت های تولیدی کارخانه ها،مراکز صنعتی وخدماتی، نیاز به سرپرستی از اهمیت ویژه ای بر خوردار است چرا که این افرادعلاوه برارتباطی که مابین کارگران ومدیران واحدها برقرارمی کنند و فعالیت های کارگران را به سوی اهداف مدیریت هدایت می کنند با بهره گیری از امکانات موجود می توانند ضمن هماهنگی با سایرواحد های ذیربط ازطریق تقسیم کار،راهنمایی،نظارت وکنترل وارزیابی نیروی انسانی تحت سرپرستی خود را به شکلمطلوبی رهبری نمایید.

تنشها،اعتصابات،تاخیر های هنگام ورود،تعجیل در خروج،وحل مشکلات ونظایر آن موضوعاتی است که در یک سازمان همیشه وجود داشته وشخصی که بتواندتنشها را کاهش داده،انگیزه ها ونیازهای افرادرا تشخیص دهدوتلاش کارکنان را جهت دستیابی به اهداف سازمان به کار گیرد،سرپرست است.

ضرورت،ارزش واهمیت سرپرستی ومدریت از دیدگاه اسلام(آیات و روایات)

الف-اهمیت سر پرستی و مدیریت از دیدگاه قرآن

در قرآن کریم به جای کلمات سرپرست ومدیراز واژه هایی نظیر مدبر،رسول ،امام،خلیفه استفاده شده است.خداوند سبحان در راس نظام هستی به عنوان نخستین

مدبر،تدبیراموررابه دست گرفته است:

«یُدَّبرالاُمرمن السَماءإلَی الأَرض»

«خداوندااموررااز آسمان تا زمین تدبیر می کند .»

در بعضی از آیات نیزقرآن کریم بر تدبیر کنندگان بر امور تأکید نموده است.

«فَالمُدبَرات اَمراً»

ودر سوره ی رعدچنین اشاره شده است:

«لکُلً قَومٍ هاد»

«برای هر قوم هدایت کننده ای لازم است»

ب-اهمیت سرپرستی ومدیریت از دیدگاه روایات

حضرت رسول اکرم(ص)می فرمایند:

«إنّی ماأَََََََََََََََخافُ عَلی اُمَّتی الفَقرولکنَ أَخافُ عَلَیهم سوءُالتَّدَبیر»

«من ازفقر امتم بیم ندارم آنچه بر امتم بیمناکم سوءمدیریت است»

حضرت علی(ع)درخصوص ضرورت سرپرستی می فرمایند:

«برای کارهایت سرپرستی برگزین که بزرگی کار براوچیرگی نیابدوفراوانی کارهااو را خسته نکند»زیرا:بدون امیروسرپرست مردم هر جامعه به جان یکدیگر خواهند افتادوهرج ومرج وبی قانونی حاکم خواهد شد.وعدم امنیتراهها،ازبین رفتن حقوق ضُعفاوناتوانان،دراثر بی سر پرستی هرجامعه می باشد.

همچنین حضرت درروایاتی بر این ضرورت تاکید دارندکه:

«وإنَّهُ لابُدَللناس من اَمیرٍٍٍبرٍاَوفاجر»

«بدرستیکه مردم نیاز به مدیر و سرپرست دارند خواه درستکار وخواه بدکار و ستمگر»

نقشهای مدیر و سر پرست

حضرت علی(ع)نقش مدیرو سرپرست در جامعه رابه سه چیزتشبیح نموده است:

1-نخ تسبیح:که اگر پاره شوددانه ها از هم پراکنده می شوند.(نقش هماهنگی)

2-عمود خیمه:که اگر شکسته شودخیمه فرو می نشیند(نقش بنیادی)

3-محور وسط سنگ آسیاب:که اگر از جا کنده شودسنگ روی سنگ بند نمی شود.(نقش محوری)

نگارنده،نقش محوری مدیران و سرپرستان را به محورقائم چترکه مبین هدایت سازمان براساس بکار گیری عناصر فرایندمدیریت به سمت هدفهای سازمانی ومبتنی برچترفلسفی ونظام ارزشی حاکم بر جامعه و سازمان است تشبیه نموده است(تصویرری جلد)

حضرت امام صادق(ع)نیزدراین رابطه می فرمایند:مردم هراجتماع برای بقاواستمرار حیات خودازسه گروه بی نیاز نیستند.

1-فقیهی آگاه وپرهیزگار(فَقیه عالمُ وَرع)

2-مدیری خیرخواه ومسلط (أَمیرخَیرمُُطاع)

3-پزشکی زیرک ومورداعتماد(طَََََََبیب حاذقُ ثقَهَ)

حضرت امام رضا (ع)درباره ی لزوم حکومت و نیاز به سرپرستی می فرمایند:

« إنّالانَجد فرقه من الفرَق ولامِِِِِِِِِِِِِِلَهً مِِنَ الملل بَقواوعاشٌُواالابِقَیمٍ ورئیس لِمالابِدَلَهُم مِِنه  فِی الاَ مرالدّینِ والدّنیا والاخِِرَة»

درمطالعه احوال بشر«بدرستی که نمی یابیم هیچ گروهی از گروه هاویا ملتی از ملت ها را که در زندگی،پایدار وموفق باشند مگر به داشتن قیم ورئیس که به ناچار آنها رادر امر دین و دنیا وآخرتشان هدایت گر باشد.»

نتایج حاصل از وجود سرپرستی برای هر قوم و ملتی با بهره گیری از روایت (علی بن موسی الرضا(ع)):

1-تضمین ،بقا،وحیات انسان ها به رهبری و سرپرستی بستگی دارد.

2-حیطه نظارت ،رهبری وسر پرستی،هدایت کارکنان در امر دین وآخرتشان است .

3-نیاز به رهبری وسر پرستی ،امری ضروری است.

4-ابعاد رهبری امر دین ودنیا است .

انواع سرپرستی

سرپرستان را می توان به گروه هایی تقسیم نمود،کمترین فایده ای که این تقسیم بندی داردآن است که می توان تفاوت بین سرپرستان خود سالار(اتوکرات) وآزاد منش (دموکرات) را مورد بررسی قرار داد.

الف-اتوکرات یا مستبد:از کلمۀ آلمانی با آس مشتق و به معنی ارباب آمده است ارباب کسی است که معمولاً فرمان می دهد،کنترل می کندو افراد تحت سرپرستی خود رابه انجام وظایف و مسئولیت های خود هدایت می نماید.نحوه ی اداره اموراو به نحوی است که کارکنان زیر دستش لحظه ای نمی توانند او را از نظر دور بدارند.چنین سرپرستی از کارکنان طوری که می کشدکه راهی جزء انجام دستورات ندارندوباید زیردستان وپیروان او امر کور کورانه او را تبعیت نمایند.این گونه افراد معتقدندکه زیر دستان باید فقط آن چه رابه آن ها دستور داده میشودانجام دهند.

در این نوع سرپرستی با وجود عدم رضایت کارکنان مشاهده می شودکه چنین سرپرستانی قادرندکارها را به نحومطلوبی انجام دهند.لیکن دلایل وشواهد فراوانی در دست است که نشان می دهد توفیق سرپرستانی که کمتر اتوکرات یا به اصطلاح ارباب هستند در عمل بیشتر است.

ب-سرپرست آزاد منش و دموکرات:

کسی است که تمایل به ارباب بودن ندارد. اوبا کارکنان خود در انجام کارها شرکت می نماید.با زیر دستان با صبر و حوصله وشکیبایی رفتارمیکند وکارکنان را شریک خود می داند. بدهی است چنین سرپرستی طبعاًمورداحترام زیر دستان است و با جلب اعتمادودوستی کارکنان خود،آنها را طوری به کارعلاقمند می سازدکه با محبت، رغبت و علاقه وظایف خود را انجام دهند.

نکته:

برخی منابع نیز سطوح مدریت رابه 4گروه تقسیم کرده اندکه سرپرست و مدیران عملیاتی راجدا دانسته اند،لذا این سوال پیش می آیدکه چرا سرپرستان ماهیت دوگانه دارند .وهمیشه در سازمان با مشکل مقبولیت فرادستان و زیر دستان مواجه هستند؟

7-1-چرا سرپرستان ماهیت دو گانه دارند؟

1-چون سرپرستان از یک جهت،مدیرانی هستند که آنچه را که مدیران عالی ومیانی سیاست گذاری می نمایند ،باید بفهمند ودرک درستی از مسائل داشته باشند وخواسته ها و انتظارات مدیران عالی رادر رابطه با انجام درست کارها (کارایی)برآورده نماید.

2-از طرف دیگرباید آنچه را که مدیران عملیاتی در خط مقدم کار و تولید به آن نیاز دارند،فراهم نموده آنها را هدایت کنندو مسئولیت هایشان را به آنان گوشزد نمایند. بر این اساس همیشه سرپرستان با دو مشکل اساسی روبرو هستند«یا از سوی مدیران عالی به دلیل کمترین اشتباه وعدم موفقیت کنار گذاشته شوند یا از ناحیه کارکنان، زیردستان و پیروان طرد می گردند و مورد حمایت قرار نمی گیرند.»

مشکلات اساسی سرپرستان

از آنجا که مدیران سرپرستی نقش دو گانه فنی واداری بر عهده دارند،در نتیجه در عمل بامشکلاتی مواجه می شوند.

1-مدیران عملیاتی،سرپرستان را جزءخودشان نمی دانند و عقیده دارندکه سرپرستان سخنگوی روسای سازمانند ومدیران عملیاتی را درک نمی کنند،نیاز هایشان را نمی دانند و بیشتر آنها رادر سطح عالی و مبانی سازمان می دانند.

2-از طرفی مدیران عالی ومیانی هم سرپرستان را در سطح مدیران عملیاتی می بینند و آنان رادر تصمیم گیری هایشان مشارکت نمی دهند وکمتربه آنها بها می دهندوبیشتر آنها را مدیران  فنی و تکنیکی خط مقدم کار می دانندو اعتقاد دارند که سرپرستان باید بیشتروقت خود را به نظارت و کنترل کمی و کیفی کار صرف نمایند.

این دو گانگی ماهیت سر پرستان رادر ساز مان در یک موضع بینابینی قرار داده که از طرف مدیران فوقانی و نیرو های تحت امر،آنها رابا مشکل ارتباطی مواجه ساخته است.

از طرفی چرا برخی از سر پرست هادر رهبری افرادموفق نیستند؟

چون بسیاری از سر پرست هابه علت داشتن دیدگاه های غیر اصولی ونگرش های منفی نسبت به مدیران(فرا دستان)وکار کنان تحت امر با شکست مواجه می شوند.

مهم ترین دلایل شکست سرپرست ها از این قراراست:

1-اغلب سرپرست ها مایلند وقتی که از افراد زیر دست خود چیزی می پرسند فقط جواب آن پرسش را بشنوند .آنان حوصله ندارندکه به دیگر اظهارات فرد گوش دهند. در حالیکه احساس کار کنان در لا به لای صحبت های آنها نهفته است.وبدون درک احساس فرد،نمی توان سخنان او را به خوبی فهمید.

2-بسیاری از سرپرست ها قادر نیستند که در محیط کار خود یک فضا وجو صمیمانه ایجاد کنند تا افراد بتوانند به طور صریح،کامل و آزادانه صحبت کرده ونظرات خود را بیان نمایند.

نقش سرپرست در پیگیری وحل مشکلات

برای رفع این مشکل ضمن ارج نهادن به جایگاه وموقعیت خطیرسرپرستان باید آنها را مدیران ارتباطی وکلید اثر بخش حل بسیاری از مسائل و مشکلات اجرایی در سازمان دانست.

سرپرست با ایجاد رابطه خوب و مناسب میان کارکنان وفرا دستان می تواند از بروزبسیاری از مشکلات جلو گیری نماید.رفتارهای آگاهانه و صمیمی با تک تک افراد ومدیران مانع از بروزمشکلات می گردد.سرپرست می تواندبه دور ازشتاب زدگی و به وسیله مشارکت افراد با کمترین هزینه وزمان،تعادل رفتار،برقراری روابط حسنه،تمرکز بر روی مشکل و نگرش دو گانه به مسائل وتوجه به فرامین فرادستان ودرک زیر دستان وپیشگیری و حل مشکلات بپردازد.

 وظایف هشت گانه سرپرستی

نظر به این که سرپرستی پل ارتباطی بین مدیران میانی ونیرو های عملیاتی خط مقدم کار است،سرپرست کسی است که وظیفه هدایت،رهبری،نظارت وکنترل زیر دستان را برای اطمینان ازحصول کار به عهده می گیرد.

در یک دسته بندی وظائف ذیل برای سرپرستان ارائه شده است:

1-اتخاذ روش وتعیین اهداف و دست بر نداشتن از هدف تا رسیدن به آن.

2-تأمین و تدارک ابزارکاروآماده سازی محیط کاروایجاد فضای مطبوع ومناسب به منظورتأمین بهداشت و ایمنی محیط کار.

3-اتخاذ تصمیم،برنامه ریزی و تعیین وظائف کارکنان سطح عملیاتی وتعیین زمانبندی و زمان سنجی کارها.

4-ایجاد ارتباط موثرو برقراری روابط انسانی در سازمان و هماهنگی و ارتباط صحیح میان واحدها.

آموزش دادن وارائه الگوهای صحیح مهارت های فنی وحرفه ای لازم به زیردستان.

5- ایجادانگیزش ورضایت مندی کارکنان.

6-هدایت ورهبری،راهنمایی وارشادکردن ونصیحت کردن زیردستان.

7- ارزشیابی وارزش گذاری برعملکردافراد.وانتخاب معیارمناسبی برای تشویق،پاداش،جایزه وتنبیه.

8-توانایی بهبود روش ها وتغیرپذیری وتحول درسازمان .

Ø     مهارت های سه گانه مدیران

1-   مهارت های ادراکی : یعنی ، توانایی درک پیچیدگی های کل سازمان و تصور همه ی عناصر و اجزای تشکیل دهنده ی کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد .

2- مهارت های انسانی : یعنی ، داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ی ایجاد همکاری ، تفاهم و انجام کار به وسیله دیگران ، فعالیت مناسب به عنوان عضو گروه ، درک انگیزه های افراد و تاثیر گذاری بر رفتار آنان .

2-   مهارت های فنی : یعنی ، دانایی و توانایی در انجام دادن وظایف خاص که لازمه ی آن توانایی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است .

Ø     ضرورت ایجاد سازمان ها

انسان همواره ازسازمان به عنوان ابزارووسیله ای برای نیل به هدف های خود سود جسته ودرتلاش بوده است تا براساس اهداف موردنظربه ایجاد وگسترش سازمان های مناسب بپردازند.انسان برا ی رفع تنگناها وپاسخ گویی به نیازهای متنوع وگسترده‌ی خود،ناگزیربه بهره وری ازهمکاری مشترک انسان های دیگردرقالب های خاصی شده است که به آن،دستگاه،تشکیلات یا سازمان می گویند.

Ø     علل گسترش سازمان ها

تنوع نیازهای اجتماعی و گسترش علوم،صنایع و تکنولوژی و در نتیجه گستردگی دامنه مشاغل و حرف در بخشهای صنعتی،خدماتی،کشاورزی که خود موجد تقسیم کار و ضرورت مهارتهای مختلف شده است، ازجمله عوامل اساسی توسعه سازمانهای گوناگون به شمار می آید.

Ø     ضرورت آگاهی از دانش سازمان   

اطلاع از مفهوم سازمان و چگونگی تشکل آن و اصول و خصایص آن برای همه رشته های مختلف آموزش می بینند، در سازمانهای گوناگون فعالیت دارند، و دراداره آنها مسؤلیتی بر عهده دارند، یک ضرورت است. زیرا بدون اطلاعات ازدانش سازمان نمی توانیم بخبی از همکاری مشترک افراد و دستگاههای دیگر بهره بگیریم، وقادر نخواهیم بود دستگاه های گوناگون را در انجام رسالت ها و مسؤلیت هایی که بر عهده دارند به نحو شایسته ای مدد رسانیم. امروزه مفهوم سازمان با زندگی ما پیوستگی زیادی یافته است به آن گونه که بیشتر افراد در سازمان های وابسته به بهداشت و درمان متولد شده، در سازمانهای آموزشی و پرورشی تحصیل کرده، و سرانجام پس از اتمام تحصیلات خویش در یکی از سازمانهای دولتی یا خصوصی وارد شده، ویا به نحوی با سازمانهای مختلف مذهبی،اجتماعی،اقتصادی،فرهنگی برای رفع نیازهای معنوی و مادی خود در ارتباط بوده وخواهند بود.

Ø     اشکال رسمی سازمان

معمولاً روابط بین افراد بر اساس سلسله مراتب اداری تعیین گردیده و سلسله مراتب ترکیب سازمان را تشکیل می دهد. معمولاً سازمانها را به شکل «هرم»یا «مثلث» نمایش می دهند که رییس یا هییت مدیره «رأس» و افراد اجرایی و اعضای دیگر سازمان در «قاعده» قرار دارند.سازمانی که کلیه ی قسمتهای آن زیر نظر فرد واحدی اداره می شود،معمولأ «خطی» است و سازمانهایی که به صورت تفویض اختیار به زیر دستان اداره می شوند،«مثلثی» و «هرمی» شکل هستند.

گفته می شود که مقام سازمانی هر اندازه به رأس سازمان نزدیکتر شود به آن نسبت از فعالیت اجرایی فاصله می گیرد.

Ø     هدف یا هدفهای قابل ملاحضه در سازمان

وجود هدف یا هدفهای مشترک در هر سازمان امری است اساسی،و لازمه ی ایجاد سازمان است و بدون آن اصولأ سازمانی شکل نمی گیرد. این هدفها ممکن است معنوی یا اجتماعی یا انتفاعی یا هر سه باشد. وجود هدف یا هدفهای مشترک درهر سازمان فواید متعددی را در بر دارد، از جمله:

- فعالیتها و کوششهای سازمان را جهت می بخشد.

- معیار ها و موازینی برای تعیین میزان توفیق سازمان ارایه می دهد.

- افراد سازمان را به مقاصد و تلاشهای خود واقف می سازد.

- امکان برنامه ریزی، رهبری سازماندهی، هماهنگی و کنترل سازمان را

برای مدیران بخوبی فراهم می سازد.

- در حقیقت انعکاسی است از نیاز های اجتماعی که سازمان برای رفع آن به وجود آمده است.

در یک سازمان می توان از هدف های متعدد نام برد. آنچه باید مورد توجه قرار گیرد این است که وجود «تضاد و تعارض» در میان هدفهای سازمان موجبات «کاهش کارایی» آن را فراهم ساخته و گاه بازده ی سازمان را به حداقل می رساند و آن را از کار اصلی خود باز می دارد. نکته ی قابل توجه اینکه سازمانها وسیله ی تحقق هدف ها هستند، و وجود سازمان خود هدف نیست. به عبارت دیگر، سازمان «به خودی خود» دلیل وجودی ندارد، مگر به صورت وسیله، لازم برای رسیدن به هدفی معین تلقی شود.

سازمان همیشه خاصیت تغییر داشته و همان طور که بعدأ ذکر خواهد شد از اصول سازمان ها «انعطاف پذیری» آنها خواهد بود.

هدف سازمان لااقل باید سه خصیصهً زیر را داشته باشد :

1- هدف یا هدفها قابل تبدیل به رفتار باشند و یا به صورت رفتاری بیان شوند. فایده توجه به این خصیصه آن است که به راحتی می توان به ارزشیابی از طریقی عینی اقدام نموده، و میزان تحقق هدف را تعیین نمود. حسن دیگر این امر جلوگیری از«جابه جایی هدف خواهد بود.»

2- هدف سازمان با«قابلیت ها» و«توانمندی» و«مهارت های» اعضای سازمان تناسب داشته باشد. این امر موجب می شود که افراد سازمان بتوانند اهداف را بشناسند، درک کنند و توان تحقق آن را در خود بیابند.

3- هدف سازمان با امیال،آرزوها و خواسته های طبیعی و مشروع کارکنان سازمان مغایر نباشد؛ زیرا معمولاً اعضای هر سازمان، در جهت اهدافی که با فطرت، تمایلات و منافع مشروع آنان مغایرت دارد و آنها را به ضرر خود می بیند، فعالیت اساسی نخواهند کرد.

Ø     سازمان های رسمی و غیر رسمی

الف: سازمان رسمی

سازمان «رسمی» سازمانی است که از شکل و ترکیب خاصی برخوردار بوده، از یک سلسله همبستگی ها و روابط بین مشاغل و مقامات سازمانی بر اساس سلسله مراتب سازمانی به وجود آمده است. سازمان«رسمی» معمولاً از چند منطقۀ اجرای عملیات به شرح زیر تشکیل می شود.

1- مدیران عالی مقام اداری

در وزارت آموزش و پرورش ایران،وزیر،  شورایعالی آموزش و پرورش، معاون وزیر، در منطقۀ مدیران عالی قرار دارند.

2- مدیران اجرایی یا مدیران واسطه در ردهً دوم

این منطقه که وسیع تراز منطقه یک است، مدیران مسؤل اجرای خط مشی و سیاست کلی سازمان هستند و در موضع خط مشی سازمان دخالتی ندارد ودر اجرایی پیروی می کنند. در این منطقه مدیران کل، معاونان مدیران کل، رؤسای نواحی آموزش و پرورش، رؤسای ادارات و دوایر آموزش و پرورش و معاونان آنان قرار دارند.

3- مدیران سرپرست مانند

مدیران مدارس، معاونان آنها و راهنمایان تعلیماتی در این منطقه قرار دارند، که به نظارت، کنترل، راهنمایی، ارزشیابی، حل مشکلات اجرایی و اصلاح اموراجرایی مشغول اند.

4- منطقه ی عملیاتی

استادان، دبیران و آموزگاران در این منطقه جای دارند که در ضمن مدیریت کلاس ها به تدریس و اجرای برنامه های آموزش و پرورش اشغال دارند.

Ø     صف و ستاد در سازمان های رسمی

ترکیب «عمودی» یا «صف» تقسیم کار را بر اساس سلسله مراتب اداری مطرح ساخته و جریان قدرت و اختیار را از بالاترین ردهً مدیریت آغاز و در پایین ترین ردهً اجرای عملیات ادامه می دهد . پس واحدهای صف مأمور اجرای کلیهً عملیاتی هستند که مستقیمأ منتهی به برآورده شدن هدف یا اهداف سازمان می شوند و دستورات اجرایی را از طریق خط یا خطوط فرماندهی می گیرند.

Ø     واحدهای ستادی

ترکیب ستادی بیان کننده‌ی تقسیم کار بر اساس تخصص و ایجاد واحدهای تخصصی است. وظایف واحدهای ستادی را، ایفای نقش کمکی، تخصصی، مشورتی وپشتیبانی دانسته اند، و نظارت مستقیم و اجرایی بر واحدهای ستادی را فراهم آوردن وسایل، امکانات لازم در جهت تسهیل فعالیت های واحد های صنفی از طریق عرضه ی خدمات تخصصی و مشورتی می دانند. بنابراین، کسانی که وظایف مشورتی و کمکی را بر عهده دارند، اعضای ستادی و افرادی که مستقیمأ برای رسیدن به هدف سازمان فعالیت دارند اعضای صفی نامیده می شوند. در ستاد نیز دو نوع یا شکل را مطرح می سازند. ستاد شخصی که شامل مشاورانی است که خدمات مشورتی یا تخصصی آنان مورد بهره وری مدیر سازمان قرار گرفته و ستاد تخصصی که جنبه ی عمومی داشته، و همه ی سطوح سازمان را در موارد فنی و تخصصی یاری می رساند.

خلاصه آن که وجود واحدهای صف و ستاد اصلی انکارناپذیرند و مدیریت یک سازمان باید تلفیق درستی، از این دو واحد به وجود آورده و از این راه تحقق اهداف سازمان را ممکن سازند.

نکته مهم این است که واحدهای ستاد به دلیل دارا بودن شایستگی و تخصص و اطلاعات بیشتر نسبت به واحدهای صف باید در نقش پشتیبانی و ارایٌه پیشنهاد فعالیت نمایند، نه اینکه از این تخصص ها به عنوان سلاح اعمال قدرت یا نفوذدرمدیریت ودرتامین اجرای عملیات استفاده کنند.

ب : سازمان غیر رسمی

سازمانهای «غیررسمی» که از برقراری یک سلسله روابط عاطفی بین اعضای سازمان حاصل می شود، به وجود می آیند.سازمان غیررسمی معمولأ همزمان و یا پس از تشکیل سازمان رسمی به وجود می آید. در واقع، در درون و بطن سازمانهای رسمی، گروههای احساسی برمبنای نگرشها و ارزشیابی مشترک فرهنگی و علایق مشترک از طریق برقراری روابط دوستانه و صمیمی و شخصی به وجود می آیند.

در حقیقت سازمان «غیررسمی» برخاسته از آرمانها، تمایلات درونی اعضاست، و در نمودار ظاهری و رسمی سازمان متجلی نمی باشد، ولی در تحقق اهداف افراد سازمان و یا در رکود و ایجاد فضای نا مساعد در آن اثر زیادی دارد.خصایص سازمان های غیر رسمی را تقسیم کار بر اساس روابط دوستانه، ارضای تمایلات افراد، نبودن سلسله مراتب اداری، بی دوام بودن و ... گفته اند.تشکیل سازمان«غیررسمی» امری است طبیعی که نباید و نه  می توان از تشکیل آن جلوگیری کرد. تعادل مطلوب در هر سازمان،زمانی حاصل می شود که بین سازمان «رسمی» و «غیررسمی» تطابق لازم صورت گیرد.

وظایف مدیر

پیتر دراکر، وظیفه مدیران را بازاریابی و نوآوری می‌داند. در عین حال، متون جدیدتر عمده وظایف مدیران را برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، استخدام و کنترل می‌دانند. برخی از منابع، استخدام را از فهرست فوق حذف کرده‌اند و برخی نیز هماهنگی را جایگزین آن نموده‌اند.

·        برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:

  1. تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،

  2. تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،

  3. تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،

  4. طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.

·        سازماندهی

سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد.

·        رهبری سازمان

رهبری یا هدایت یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.

·        کنترل

کنترل، تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسهٔ اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در بر گیرندهٔ حداکثر کارایی است.

نظریه های  مدیریت

 نظریه های X و Y

یک دیدگاه درباره طبیعت انسان در مواجهه با کار، در دو مجموعه متفاوت از مفروضات توسط داگلاس مک گرگور خلق شدند و توسعه یافتند که به نظریه X و نظریه Y مشهورند و در کتاب مک گرگور به نام «جنبه انسانی سازمان» در سال 1960 منتشر شدند. این نظریه ها نوع رفتار انسان در کار کردن را ترسیم می کنند و مبنای مناسبی برای ایجاد انگیزش و مدیریت افراد سازمان ارائه می دهند.

مفروضات نظریه X

1- انسانهای معمولی به صورت ذاتی از کار نفرت دارند و اگر بتوانند از انجام کار خودداری می کنند.

2- به دلیل مشخصه نفرت از کار در انسان، بیشتر افراد باید مجبور، کنترل، هدایت و با تنبیه ترسانده شوند تا برای رسیدن به اهداف سازمانی تلاش کافی کنند.

3- انسانهای معمولی ترجیح می دهند توسط شخص دیگری هدایت شوند، تمایل دارند از قبول مسئولیت فرار کنند، بلند همتی و جاه طلبی کمی دارند و از همه اینها گذشته امنیت می خواهند.

رفتار مدیران در نظریه X

1- مدیران به کارکنان اطمینان ندارند و نظارت شدید محدودکننده اعمال می کنند و یک فضای ترس از تنبیه به وجود می آورند.

2- این مدیران اعتقاد دارند که هر چیزی باید به سرزنش یک نفر ختم شود.

3- این مدیران فکر می کنند که تنها هدف کارکنان از کارکردن، پول است.

4- این مدیران در مواجهه با بروز هر اتفاق ناخوشایند سازمانی، ابتدا کارکنان را سرزنش می کنند بدون اینکه از خود بپرسند که آیا ممکن است سیستمها، سیاستها، نبود آموزش یا سؤ مدیریت خودش سزاوار سرزنش باشد.

Ø     مفروضات نظریه Y

1- کار فیزیکی و فکری به اندازه بازی و تفریح خوشایند هستند.

2- کنترل بالادست و ترس از تنبیه تنها ابزار به تلاش واداشتن افراد برای دستیابی به اهداف سازمانی نیستند. انسان بر حسب حس تعهد در دستیابی به اهداف محوله، نوعی خودهدایتی و خودکنترلی از خود نشان می دهد.

3- میزان تعهد به اهداف متناسب با اندازه پاداش هایی (مادی و غیرمادی) که در دستیابی به آن اهداف ارائه می شود، افزایش می یابد.

4- تحت شرایط مناسب، انسان معمولی یاد می گیرد که نه تنها مسئولیت قبول کند بلکه خود به دنبال آن باشد.

5- ظرفیت استفاده از قوه تخیل، هوش، و خلاقیت در حل مسائل سازمانی به صورت گسترده بین همه کارکنان وجود دارد و فقط در اختیار یک عده خاص نیست.

6- در شرایط زندگی صنعتی فعلی، تنها بخش کمی از پتانسیل فکری انسان معمولی بکار گرفته می شود.

Ø     رفتار مدیران در نظریه Y

1- این مدیران فضای اعتماد در سازمان به وجود می آورند.

2- با زیردستان خیلی راحت و صمیمانه ارتباط برقرار می کنند.

3- در رابطه مافوق و زیردست، تفاوتها را به حداقل می رسانند.

4- فضایی ایجاد می کنند که کارکنان بتوانند قابلیت هایشان را توسعه دهند و از آنها استفاده کنند.

5- کارکنان را در تصمیم گیری مشارکت می دهند به گونه ای که نظرات آنها در تصمیم گیری نقش داشته باشند.

1-    بوروکراسی (دیوان سالاری ) ماکس وبر

بوروکراسی درکاربردروزانه وعمدتا ازنظرعوام با ناکارآمدی یا بی کفایتی سازمانی مترداف است.وتاکیدی برکاغذبازی وقرطاس بازی وزیاده روی درنوشتن وبایگانی (نوشته ها)انگاشته می شود.اما وبردرتعریف خودسازمان بوروکراتیک را ازنظرفنی کاراترین شکل سازمانی معرفی می کند.ماکس وبراین اعتقادرا داردکه منطق وعقلانیت وخردگرایی دررفتارانسان بسیارمطلوب است.ودارای ویژگی های زیراست:

1-بوروکراسی،نظام عقلانی ومنطقی است که درآن اقتدار(اختیار)ازطریق نظام قوانین ومقررات به وسیله مقام ومنصبی که فردی آن را برعهده می گیرداعمال می شود.

2-مقام های اداری به صورت سلسله مراتبی معین می شوندوهرمقام برتمام مقام های زیردست ریاست می کند.

3-اسناد،مدارک وپرونده های تمام اموروفعالیت ها،بایگانی ونگهداری می شود.

4-کلیه اطلاعات به صورت کتبی نوشته ونگهداری می شود.

5-انتصاب کارکنان برمبنای شایستگی های فنی وتخصصی صورت می گیرد.

عناصربوروکراسی

1-سلسله مراتب(Hierarchy)

قدرت ازبالا به پائین اعمال می شود.هرمقام یا جایگاهی درسازمان به صورت دقیق تشخیص داده می شود.ودرآن تقسیم کار،رقابت،اختیارومسئولیت ودیگراجزای شغل،کم ترین وپائین ترین وظایف پایه ای دسته بندی می شود.

2-اختیاروقدرت قانونی

دریک سازمان بوروکراتیک،اختیاروقدرت دردست مقامات ومسئولین قرارمی گیرد.وقتی که درسازمانی یک فردمسئولیتی را می پذیردوقدرتی که وی دراین موقعیت شغلی اعمال می کندبه صورت مشروع وقانونی پذیرفته شده است.

عملکردوجنبه های مثبت بوروکراسی

-        اصل تخصص (تقسیم کار)

-        ساختار

-        قابلیت پیشگویی

-        عقلانیت

-        دموکراسی (مردم سالاری)

عملکرد وجنبه های منفی بوروکراسی

-        خشکی مقررات

-        جمود شخصیت

-        جابجایی هدف

-        محدودیت ها ی موجوددرطبقه بندی

-        خودمحوری

-        هزینه گنترل ونظارت

-        نگرانی واضطراب

2-مدیریت علمی (تیلور)

یکی دیگرازتئوری های مدیریت،که توسعه آن درسال های (1915-1856) میلادی آغازشدوبه سرعت مورد استفاده قرارگرفت .مدیریت علمی است.تیلوردرسال 1911میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشرساخت.

وی دراین کتاب متذکرمی گرددکه بهترآن است که هدف اصلی مدیریت،به حداکثررساندن کامیابی کارفرما وکارمند است.اواصول زیر را به عنوان "اصول مدیریت علمی"پیشنهادکرد:

الف-زحمات کارکنان را برمبنای نتایج کارشان،به گونه ای که محرک عملکردآن ها باشد،جبران کنید.

ب-روش های انجام کاررا به صورت کارآ وبه دقت،برای هرشغل،طراحی کنید.

ج-کارکنان توانمندبرای انجام کاررا به دقت انتخاب کنید.

د-کارکنان را آموزش دهیدتا کارخودرا به بهترین نحووبه طورهوشمندانه انجام دهند.

ن-سرپرستان را آموزش دهیدتا بتوانندکارکنان را برای انجام کاربا بالاترین حدتوان برانگیزاند.

3-اصول علم اداره فایول

هنری فایول مدیرحرفه ای،دانشمندونویسنده فرانسوی مکتب مبتنی بر اصول علم اداره را مطرح کرد.فایول درسال 1916میلادی، پس ازسال ها کاردرصنایع فرانسه،کتاب مدیریت عمومی وصنعتی را منتشرکرد.

فایول،کل سازمان را درقالب پیکره ای واحد تصورمی کردوفعالیت های آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست:فنی وتولیدی – بازرگانی ومبادله- مالی وبهینه سازی مصرف- ایمنی وحفاظت ازاموال وافراد- حسابداری وتعیین وضعیت مالی- وظایف مدیریتی.

وی وظایف مدیریتی را مشتمل بربرنامه ریزی،سازماندهی،فرماندهی،هماهنگی وکنترل می دانست.

فایول ضمن بیان این واقعیت که اصول مدیریت باید به صورت انعطاف پذیربه کاربرده شوند،حاصل تجربیات خودرا درقالب چهارده اصل برای بهبودمدیریت سازمان وانجام وظایف مدیریت ارائه کرد:

1-تقسیم کار: کاهش تنوع کارمسئولیت ها وکارهایی که هرکس دریک محدوده معین انجام می دهد،موجب افزایش مهارت وبهبودعملکردوی خواهدشد.

2-اختیار: حق صدوردستورواجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیارمی گویند.

3-انضباط: اطاعت ناشی ازتوافق مدیربا کارکنان را گویند.

4-وحدت فرماندهی: اختیاردستوردادن به هرکارمندباید مختص به یک مدیر باشد.هرکارمندباید بداندکه ازچه کسی دستورمی گیردودربرابرچه کسی مسئول است.

5-وحدت مدیریت: برای اجرای هربرنامه واحد،با ید یک مدیرمسئوول تعیین شود.

6-تبعیت اهداف ومنافع فردی ازاهداف ومنافع عمومی: منافع اعضا یا گروه های فعال درسازمان نبایدمهمترازمنافع وهدف های عمومی تلقی شود.مدیرموظف است با استفاده ازالگوهای مطلوب،میان منافع فردی وسازمانی همبستگی ایجادکند.

7-جبران خدمات کارکنان: درازای کارانجام شده،بایدبه همه کسانی که به طورموثربرای تحقق هدف کوشیده اند،پاداش منصفانه ای پرداخت شود.

8-تمرکز: سازمان ها نیزمانندسایرنهادهای اجتماعی،نیازمندآنندکه توسط یک سیستم مرکزی هدایت شوندوفعالیت هایشان هماهنگ گردد.

9-سلسله مراتب: خط فرماندهی یا مسیرصدوردستور،ازمسئوولان رده با لای سازمان شروع وبه کارمندان ختم می شود.

10-نظم: رعایت نظم برای گردش صحیح کارها درسازمان ضرورت دارد.به عبارتی،انتخاب صحیح افرادوقراردادن افراددرجای مناسب خودشان.

11-عدالت: اگربا کارکنان سازمان،منصفانه وعادلانه رفتارشود،آنان با جدیت درجهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهندکردونسبت به سازمان وفادارخواهندماند.

12-ثبات: کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان ووظایف کاری خود،به زمان نیازدارند.درواقع آن ها پس ازتسلط برکار،به بهره وری کامل می رسند.

13-ابتکارعمل: اگرانجام همه‌ی کارها برنامه ریزی شودوبرنامه ها به طورموفقیت آمیزبه اجرا درآیند،ابتکارعمل دردست مدیران سازمان خواهد بود.

14-احساس وحدت ویگانگی: وحدت وهماهنگی کارکنان برقدرت وانسجام سازمان می افزاید.مدیربایدبرای تقویت روحیه کارکنان برای کاردسته جمعی،تلاش کند.

3-تئوری سلسله مراتب نیاز مزلو

   ابراهام مازلو معتقد است که نیازهاى انسان، شامل پنج گروه اصلى هستند: فیزیولوژیکى، ایمنى، اجتماعى(تعلق یا عشق)، نفسانى(عزت نفس) و خودشکفتگى(خودشکوفایی).

وی می گوید که این نیازها نردبانى را مى‏سازند که هرگاه نیاز سطح پایین ارضا شود، سطح بعدى فعال‏تر مى‏شود. در پایین‏ترین سطح نیازهای فیزیولوژیکی قراردارند:

1   ـ نیازهای فیزیولوژیکی:این نیازها مشخص و محسوس و آشکار هستند و انسان در شرایط عادی نسبت به آنها آگاهی کامل دارد. دررأس سلسله‏مراتب مازلو، نیازهاى فیزیولوژیکى قرار دارند. این‏ها اساسى‏ترین نیازهاى همه هستند؛ مانند نیاز به غذا، آشامیدن، مسکن و استراحت.

2   ـ نیازهاى ایمنى: پس از رفع نیازهای فیزیولوژیک نیاز ایمنی، انگیزه انسان قرار می گیرد که شامل ایمنی، ثبات، حمایت، نظم و رهایی از ترس و اضطراب است به اعتقاد مازلو همه ما تا اندازه ای نیاز داریم که امور، جریانی عادی و قابل پیش بینی داشته باشند، نحمل عدم اطمینان دشوار است. در نتیجه می کوشیم تا سر حد توانایی به امنیت، حمایت و نظم دست می یابیم. مانند نیاز به محافظت در برابر خطرات یا بیکارى و نیاز به امنیت.

3   ـ نیازاجتماعی یا نیازهای تعلق: مهر و محبت، دوستی و علاقه به عنوان کلی نیازهای اجتماعی معرفی میشوند، این نیازها بازگو کننده اشتیاق انسان برای پذیرفته شدن توسط دیگران است. پیوستن به دیگران، پذیرفته شدن و تعلق داشتن به گروه در این طبقه از نیازها قرار می گیرد و ممکن است برای یافتن احساس تعلق، به گروه یا باشگاهی بپیوندیم و ارزش ها یا ویژگی های آن را بپذیریم یا لباس متحد الشکل آن را به تن کنیم. با ایجاد رابطه نزدیک و مهر آمیز با دیگری نیاز به محبتمان را بر می آوریم. مانند وابستگى، نیاز به تأثیر و تأثر و نیاز به دوستى و نیاز به عشق و تعلق.

4    ـ نیازهاى نفسانى یا نیاز به احترام و عزت نفس: به این ترتیب پس از ارضای نیازهایی که بر شمردیم نیاز به احترام و عزت نفس در درجه اول اهمیت قرار گرفته و به عنوان انگیزه رفتار و عملکرد انسان قرار می گیرد که شامل نیاز به احساس ارزش، در نظر گرفتن خود و دیگران، احساس موفقیت و مسولیت می باشد. به بیان دیگر نیازهای عزت نفس شامل اجرا، دستیابی و نشان دادن کفایت در کارها مورد تایید و شناخت دیگران واقع شدن می باشد.

5ـ نیازهاى خودشکفتگى یا نیاز به خود شکوفایی: نیاز به خود شکوفایی عالی ترین نیازها است و احتیاج آدمی را به درک حقایق و درک زیبایی نشان می دهند و به بروز و ظهور استعدادها و ذوق او میدان می دهند. این نیازها ضمناً منشا کشف مجهولات و ایجاد علوم و فنون و هنرهای زیبا بوده و از این پس نیز خواهد بود .

4-نظریه روابط انسانی

در طول سال های اواخر دهه 1920 تا آغاز دهه 1930 میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هاتورن صورت پذیرفت، این بررسیها که به مطالعات هاتورن مشهور شد، سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید.

مطالعات هاتورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد؛ بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار، کارآیی بیشتری در کار بدست آید. در این مطالعات اثر روشنایی بر کارآیی بررسی می شد؛ زیرا شرکت جنرال الکتریک در صدد بود فروش لامپ روشنایی خود را افزایش دهد؛ بنابر این به همراه سایر شرکتهای تولید کننده وسایل الکتریکی، مطالعاتی را بر روی رابطه میان روشنایی و بهره وری هدایت کردند.

این مطالعات به سه مرحله کلی قابل تقسیم هستند: 1) آزمایشات روشنایی؛ 2) آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی؛ 3) آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن. هر یک از این مراحل از مرحله پیشین ناشی می شد و بر آموخته های پژوهشگران می افزود.

Ø     مرحله اول: آزمایشات روشنایی (1924-1927)

نخستین مرحله مطالعات هاتورن که بین سالهای 1927 تا 1927 میلادی تحت نظر چند مهندس صورت پذیرفت، مطالعات روشنایی نام گرفت. در یکی از این مطالعات دو گروه آزمایش و کنترل در نظر گرفته شد و در فواصل زمانی متوالی میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش کاهش داده می شد؛ در حالی که میزان نور مورد استفاده گروه کنترل (که در محل جداگانه ای کار می کردند) ثابت می ماند. نتیجه جالب توجه این بود که عملکرد هر دو گروه به طور پیوسته افزایش می یافت؛ تا اینکه میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش آنقدر کم شد که کارگران از اینکه بسختی می توانند ببینند، شکایت کردند. در واقع، در این منطقه بود که عملکرد گروه آزمایش رو به کاهش گذاشت.

به این ترتیب، مطالعات مذکور در یافتن همبستگی میان "روشنایی و تولید"، با شکست مواجه شد؛ ولی پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که برخی "عوامل نامرئی روان شناختی"، به گونه ای در آزمایش آنان مداخله کرده است. بنابر این برنامه مطالعاتی مذکور متوقف شد. البته از این مطالعات دو نتیجه به دست آمد:

1-     روشنایی فقط یکی از عوامل متعدد مؤثر بر راندمان و کارآیی بود.

2-     هیچ گونه رابطه علت و معلوای، میان روشنایی و بهره وری گارگران وجود نداشت.

برخی از پژوهشگران بر مبنای مستندات حاصل از مطالعه روشنایی، چنین می پنداشتند که یک علت احتمال افزایش عملکرد دو گروه این است که گروههای مذکور در نتیجه ارتباط با همدیگر، با هم به رقابت پرداخته اند.

Ø     مرحله دوم: آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932)

در سال 1927 میلادی، گروهی تحت هدایت التون مایو استاد دانشگاه هاروارد، مطالعات دیگری را برای تعیین "تأثیر خستگی کارگران بر راندمان کار آنها" آغاز کردند. این گروه با حداکثر توان، دقت کرد تا آزمون علمی به گونه ای طراحی شود تا از "آثار روانشناختی" (که تصور می شد نتایج مطالعات روشنایی را متأثر ساخته اند) مصون باشند. در این مرحله، پنج خانم کارگر که اجزای دستگاههای تقویت کننده الکتریکی را نصب می کردند، از میان کارگران انتخاب شدند. پژوهشگران می خواستند شرایط کار آنها را تغییر دهند و نتایج کارشان را ارزیابی کنند. پیش از شروع آزمایش، برای کاهش مقاومت بالقوه کارگران، ترتیب معمول سرپرستی برهم زده شد؛ به گونه ای که این گروه سرپرست رسمی نداشت و تحت هدایت کلی پژوهشگران کار می کرد. ضمن آنکه برای کارگران این گروه، مزایای ویژه ای در نظر گرفته شد؛ برای مثال آنان می توانستند محل کار خود را بدون اجازه ترک کنند. بعلاوه، پژوهشگران و مسئولان شرکت توجه فوق العاده ای به آنان داشتند و بارها از آنان نظرخواهی می کردند.

هدف اصلی این مطالعه، یافتن بهترین ترکیب میان فواصل کاری و دفعات استراحت بود، ولی گاهی به طور همزمان، تعدادی از عوامل دیگر نیز تغییر داده می شدند؛ مانند میزان پرداخت، طول روز کاری، تدارک ناهار مجانی. به طور منظم، با هر تغییری که در شرایط کار کارکنان ایجاد می شد، میزان تولید آنان ارزیابی می گردید. در این مرحله نیز همانند مطالعات روشنایی، صرفنظر از چگونگی تغییر در شرایط کار، بهره وری کارکنان در طول دوره آزمایش، افزایش یافت. به این ترتیب، این بار نیز پژوهشگران نتوانستند رابطه مستقیمی میان "تغییر در شرایط محیط فیزیکی" و "راندمان کار کارکنان" بیایند.

مایو و همکارانش به این نتیجه رسیدند که "محیط اجتماعی" جدید کار در اتاق نصب و اتصال دستگاه تقویت کننده الکتریکی، عامل افزایش بهره وری کارگران است.

عوامل مهمی که در این آزمایش مد نظر قرار گرفتند، عبارتند از:

1.  جو گروه- کارگران از روابط اجتماعی در گروه لذت می بردند و می خواستند که گروه کار خوبی انجام دهد؛

2.  سرپرستی مشارکتی- کارگران احساس عزت نفس می کردند. اکنون اطلاعات زیادی به آنان داده می شد؛ در حالی که این حالت برای آنان و سایر کارکنان شاغل در جاهای دیگر کارگاه وجود نداشت؛

3.  شکل گیری گروه- خانمهای کارگر، یک گروه منسجم را تشکیل داده بودند که بر وفاداری و همکاری آنان تأکید می گردد؛

4.  روحیه- میان اعضای گروه نوعی حس یگانگی به وجود آمده بود؛ به طوری که می توان گفت، عوامل پیشین نیز تخت تأثیر این حس یگانگی در گروه قرار داشتند.

Ø     مرحله سوم: آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن (1931-1932)

مرحله نهایی مطالعات هاتورن مجموعه مطالعاتی بود که در اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن انجام گرفت. این آزمایش با این بینش شکل گرفت که افراد یک بخش یا واحد سازمانی، منفک از یکدیگر نیستند؛ بلکه بخشی از یک گروه را تشکیل می دهند که روابط تعریف شده ای با یکدیگر، سرپرستان، و کارشان دارند. در این مرحله از مطالعات گروهی از کارگران مرد تحت آزمایش قرار گرفتند که از میان آنها نه نفر سیم پیچی می کردند، سه نفر به لحیم کاری می پرداختند و دو نفر نقش بازرس داشتند.

نخستین یافته ها حاکی از آن بود که این افراد یک گروه اجتماعی پیچیده را تشکیل داده اند. هنجارهای این گروه بخوبی تبیین شده بود و مجموعه ای از عواطف بر کارشان مسلط گردیده بود. این عواطف خیلی بیشتر از آن چیزی بود که برای انجام کارشان در محیط رسمی نیاز داشتند؛ به طوری که گاهی با تعجب مشاهده می شد که افراد به منظور اجتناب از ناخشنودی گروه، بازدهی خود را عمداً کاهش می دادند تا هنجارهای گروه را رعایت کرده باشند؛ حتی اگر این کار به قیمت از دست دادن "دستمزد کار بهتر" تمام می شد؛ بنابر این پژوهشگران دریافتند که گروه نفوذ زیادی بر اعضای خود دارد و می تواند بهره وری آنان در محیط کار را تحت تأثیر مثبت یا منفی خود قرار دهد. بدین ترتیب پژوهشگران قادر شدند تا افکار کارگران را درک کنند و توانستند شرایطی را فراهم آورند تا از شدت خشم کارگران در محیط کار کاسته شود.

یافته های مطالعات هاتورن، سطح دانش و شناخت مدیران از کارکنان را به حد قابل توجهی ارتقاء داد و بسیاری از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق یافته های مطالعات هاتورن، نتایج ذیل بدست آمد:

-    کارکنان صرفاً با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی، آثار حایز اهمیتی بر انگیزش آنان دارند و نگرشهای کارکنان به جنبه های گوناگون، کارشان را نیز تحت تأثیر قرار می دهند.

-         نگرشهای فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند.

-         سرپرستی اثربخش برای حفظ روحیه کارکنان و بهره وری آنان اهمیت دارد.

-    همچنین مشخص شد که در باره شخصیت گروههای غیر رسمی و تأثیر آنها بر عملکرد کارکنان، دانش ناچیزی وجود دارد.

-    البته منتقدان چنین بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده د رمطالعات هاتورن فاقد اعتبار علمی بوده اند و بسیاری از نتیجه گیریهای آنان مبتنی بر شواهد علمی نیست. در حالی که برخی از نویسندگان بر این باورند که مجموعه مطالعات هاتورن، بیش از هر نظریه یا مجموعه مطالعات دیگری، بر توسعه تحقیقات و تغییرات در تفکر مدیریت، مؤثر بوده است.

مطالعات هاتورن، به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان منجر شد؛ در اثر این مطالعات، برخی چنین پنداشتند که رمز بهره وری و افزایش تولید آن است که "سازمان علاقه بیشتری به کارکنان خود نشان دهد؛ به طوری که رضایت کارکنان از کار در سازمان افزایش یابد". همچنین تأکید بر روابط مبتنی بر همکاری میان سرپرستان و کارکنان افزایش یافت و چنین نتیجه گیری شد که مدیران باید علاوه بر کسب مهارتهای فنی به کسب مهارتهای اجتماعی و انسانی نیز بپردازند و از فراگرد ایجاد و افزایش "رضایت کارکنان از کارشان" شناخت بهتری به دست آورند. در نهایت، جنبش روابط انسانی به پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد.

نمونه سئوالات (پیشنهادی وغیرقطعی)

1-نتایج کلی یافته های مطالعات هاثورن را بیان نمائید.

2-نظریه xوyرا موردبحث قراردهید.

3-سرپرستی چیست.

4-ضرورت وعلل گسترش سازمان را بحث کنید.

5-اشکال رسمی سازمان را مقایسه کنید.

6-سازمان را تعریف کنید.

7-مشکلات اساسی سرپرستان را بنویسید(2مورد)

8-نتایجی که ازمطالعات دوم هاثورن توسط مایووهمکارانش بدست آوردندرا بحث کنید.

9-ازنظریه های مدیریت بوروکراسی ماکس وبررا توضیح دهید.

10-جنبه های مثبت ومنفی تئوری ماکس وبررا مقایسه نمائید.

11-نتایجی که ازمطالعات اول هاثورن(روابط انسانی) بدست آمد را ذکرکنید.

12-مدیریت را تعریف کنید.

13-تفاوت مدیرموفق ومدیراثربخش درچیست.

14-انواع سرپرستی را موردبحث قراردهید.

15-برنامه ریزی وسازماندهی را به عنوان یکی ازوظایف مدیریت تعریف کنید.

16-صف وستادرا درسازمان های رسمی را موردمقایسه قراردهید.

17-اصول مدیریت تیلوررا بنویسید.

18-هنری فایول را معرفی کنید.

19-فعالیت یک سازمان ازدیدگاه فایول به چنددسته تقسیم می شوند.

20-اهداف یک سازمان بایددارای چه ویژگی هایی باشد.

21-سازمان رسمی را تعریف کنید.وازچندمنطقه‌ی عملیاتی تشکیل می شود.

22-صف وستادرا درسازمان های رسمی را موردمقایسه قراردهید.

23-مهارت های سه گانه مدیران را بحث کنید.

24-چهارده اصل فایول را نام بیریدودوموردآن را توضیح دهید.

25-چرا سرپرستان ماهیت دوگانه دارند.

26-نقش سرپرست درپیگیری وحل مشکلات را بحث کنید.

27-نیازهای پنج گانه‌ی تئوری(سلسله مراتب نیاز)مازلو را بحث کنید.

28-وظایف هشت گانه سرپرستی را بیان کنید.

29-سازمان غیررسمی را توضیح دهید.